工程结算关

@张：我们结算就是按结算完成结点时间倒排项目结算开始时间，主要分为：

① 催施工单位报结算资料；

② 审核结算（工程量审核以咨询公司为主，双方对完数后我再审核一遍）；

③ 送集团审核；

④ 最终结算出来了，然后进行各项数据分析对比，这就是一个数据沉淀的过程。

@郭健：目前负责分阶段的重计量工作，边设计边施工，还边改。

结算，我很大精力经用到了钢筋精算管理方面。我感觉结算研究合同，趋利避害，关键风险急用政策法规突破合同限制争取正当利益。搜集好过程资料，作为结算依据，争议和索赔的支撑。

@在路上：工程开始即结算开始，但是往往在施工过程中很多团队只重视生产，忽略结算，如何才能让整个团队都围绕结算开展工作呢？

下图是地产成本圈2018年4月16日在公众号调研结果：在竣工结算阶段影响结算效率的主要因素是：乙方的配合度问题、甲方制度繁琐和流程过多。

5.1公司层面，组织上，无独立的的结算审核岗位，结算效率低下

【问题】没有独立的结算审核岗位，结算审核效率低。

【原因】成本岗的工作模块主要包括三大块：前期招标采购、过程成本管理、后期竣工结算及评估，目前大部分房企未独立设置结算审核岗位。结算审核人的工作常被推后、常被打断、效率低下。

而成本管理工作内容繁多，往往是以优先完成影响项目开发节点的工作（如招标采购、标底预算审核、进度款审核等）为原则，这就导致了竣工结算工作常常被向后推延。类似总包、大型专项分包工程的合同结算审核，特别需要审核人员深入熟悉结算资料、系统了解工程建设过程的整体情况，在审核过程中，若不断与其它应急工作切换，则审核效率极低，导致结算工程无法按计划完成。

【对策】在行业工作标准化要求提高的形势下，成本岗位分工需要更加精细化，烦杂的竣工结算要保质提速，应专岗配置、计划责任到人。

5.2个人层面，结算审核人员个体因素影响

企业内部应加强结算案例分享，提高团队整体结算审核能力，同时加强审核人员公平合理维护企业形象的思想意识对待结算审核工作。

5.2.1主观原因，审核人思想意识问题

【问题】有些审核人员容易有本位主义思想，又不愿意主动调查和了解来龙去脉，造成在一些模棱两可的问题上耗费过多时间和精力。

【原因】

【对策】

5.2.2主观原因，审核人专业能力参差不齐

【问题】竣工结算审核能力主要靠个人经验的总结，不像招标评标、成本管理工作可以用标准化表格或流程快速培养团队成员。审核人专业水平的参差不齐，而结算标准和目标既定，也导致结算审核效率低下。

【原因】对竣工结算的管理是综合性较强的业务，不仅要求专业知识广，而且要求实践经验丰富。

【对策】规范行为，要求每个环节监控和执行力度到位；同时在工作中提升个人业务能力、沟通能力。

@new: 建议规范行为，秉持公正廉明从小我做起。无论是合同条款的风险内容、签证变更申报批复时效、图纸竣工资料完备、结算时各方权益争取过程等，理想状态还是要求每个环节的监管和执行力度到位，这样结算就能顺理成章。

@阳光：对竣工结算的管理是综合性较强的业务，不仅要求专业知识广，而且要求实践经验丰富，它不同于简单的计量计价，管理者最好具有一定的项目施工管理经验，了解施工工艺，像管理施工一样从开工到竣工全程规划、跟踪、编制、汇总，要有严瑾、合规、一丝不苟的态度，所签资料保证正确、交圈，不留把柄、不留后遗症。

不做幻想的、无准备之事！

做到上述几点很难，要做到了，结算就是很简单的事。

@川：结算工作，不是成本系统一个部分的事情，是整个项目的工作，需要工程，设计，施工，监理等予以配合，才能从本质上推动，并顺利完成。

因此，要求我们成本人需要有良好的沟通技巧，足够的耐心，公正的态度。

请参阅：于万才《供货类合同结算》中分享的经验

**1、再小金额的合同结算，也是要遵循最基本的结算程序。**看资料、看合同、看工程量，一步也少不了，但不同的合同标的，也要抓住不同的要点。比如窗帘合同的褶皱系数、活动家具的实际尺寸、甲供壁纸的实际损耗。

**2、不论是工程合同还是物资合同，现场踏勘都是一个不能省略的重要环节。**除了能看出纸面资料中看不出的问题外，结算阶段的现场踏勘还有一个更重要的作用：增强产品的工程认知，也能发现其在使用阶段的问题，为成本管理的前置储备知识。

5.2.3客观原因，审核人不熟悉工程情况

【问题】结算审核人员一般未能全程跟踪，多数情况是在拿到竣工结算资料时，既没有参与过前期的招标，也没到过项目现场，甚至是新员工。这就导致审核人员需要花时间来了解和熟悉项目情况，影响竣工结算审核进度。

【原因】既有组织上的制衡安排，也有人员异动的影响。

【对策】

@天星：

要求双方的结算人员互相出具公司的授权委托书及身份证件，以免其中任何一方对于审核结果反悔导致重新对审。

@幽灵：

如何防范人员流动导致的结算难问题？即：如何解决传说中坑的问题？

经常会碰到因人员流动导致资料遗失(该上系统未上系统)，需要办理签证等事宜积压，无法查询工程实际情况。

5.3流程层面，制度繁琐、工作流程过多

【问题】有些公司内部竣工结算制度流程设置有较大的弊端，比如权限不分级、多重审核、内部外部审，对审核的时间没有明显的考核要求。

一个结算涉及的审核人数较多，审核其中任何一个环节出现问题，不及时推进，各层级互相推诿，导致竣工结算一拖几个月甚至几年的案例也不少见。

@无知先生YF：

结合我们公司的现状，结算的“道”难的原因之一：沟通链条太长，效率低下，同时错误制造者太多。

【原因】竣工结算审核是房企对合同价款的最后审核和最终确认，所以，房企对竣工结算制度流程设置会比较严谨。

【对策】优化企业结算审核制度流程，做到合理可控同时兼顾效率。

@红星照我去战斗：个人观点

①不管是总包结算、还是各分包结算，从技术层面、管理方法层面，只要合同约定清晰，各专业口经办人员专业水平和经验满足要求，都不是十分困难的事情。

②大集团、大公司，一般都重视企业形象，严格遵守契约精神。结算制度、流程完整，经办人员只要遵守公司的体系管理、部门的系统管理，基本都能有效的提高结算效率。

③但一些小集团、小公司，很多时候不是靠“制治”，而是靠“人治”，结算效率高低在于老板的理念跟契约精神，或者说基本道德。个人经历过的一些中小地产企业，结算快慢完全在于老板愿不愿意推动结算。

5.4 承包商不配合

【问题】承包商不配合按照甲方的时间节点开展结算。

【原因】可能是策略原因，也可能是本身团队人员紧张的原因。

【对策】针对乙方可能不配合按时结算的情况，制定系统性的应急机制非常有必要。

在招投标环节，落实履约评价结果对乙方中标条件或中标价的影响，通过正向引导强化履约意识。

在履约过程中，通过定期性的培训、宣贯，增进乙方工作人员对制度和流程的了解，增加合作意识；保持有效沟通，了解和收集乙方诉求，了解乙方项目或企业的异常情况及评估风险。

特殊情况下的处理方案：《龙湖工程预结算管理细则》垄断类合同结算若对方单位不配合盖章的，结算经办人可在合同结算模块下直接提交最终复核完的、我方签字齐全的结算表，并在说明内备注对方单位不盖章我司单方面结算，系统审批完成后直接归档我司盖章的相关结算资料。

@川：

制定结算应急机制，如施工方不予配合，消极怠工，甚至阻挠结算工作，甲方要有预案、有应对、有考核、有进出机制。这个探讨下来，话题更宽。只提几点：

①过程中除要定期性培训，宣贯（结算制度、要求等）外，保持有效沟通，了解和收集对方诉求；

②从工程进度款审核把关，作为一个非常规手段使用；

③作为甲方自己应该有完整的结算资料，直接根据自己的结算资料办结，发函给对方限期确认金额（合同中对应有相应的条款约定）；

④强化履约评估对施工方的进出影响的比重，让其有敬畏之心，往积极合作方向发展。

5.5费率合同开口多，争议问题难以解决，总包结算周期长

【问题】根据以往结算案例分析，结算时花时间较长的工作有两项，一个是补充资料，一个是结算争议处理。

【原因】结算争议大部分是合同疏漏和过程管理不善造成的

【对策】下面摘录赵丰老师成本管理作业指导书第205页 “5.7减少争议之系统应对措施”，供大家参考。

摘自《某项目工程汇报总结》：

坚持原则是核心，施工方上报的结算一般都是高于其真实价格的，也是高于其预期价格的，其目的是为谈判时留下一个下浮的量；

如在BC组团项目的停工补偿等关键问题上，做到坚持原则显得尤为重要，施工方提出的不合理的要求坚决的排除在讨论范围内，有争议的问题暂时跳过，以后统一解决。在一些较模糊，甚至不占优势的问题上，态度也要坚决，如果在一个问题上轻易松口，到后边某些问题上我们就失掉了一个可以利用的砝码；但到一定程度上可以把几个问题统一考虑，争取做到抓大放小，争取最大利益。

态度是关键。这里的态度一指工作态度，二指谈判态度。

在一些问题上，需要我们根据不同的条件进行测算，找到一个最有利于我方的方案，一定不能怕麻烦；二是与对方谈判时要根据不同情况不同问题采取不一样的方式，自己思路一定要清晰，重点强调自己方最有力的一个依据，坚决但温和的态度更容易使对方沿着自己的思路去考虑问题。

@Sunday：影响结算进度的关键因素这一是：争议的解决。

结算争议，我是深受其害，因为我们是三部门审核结算，各部门均无争议的定案拍板权。所以，争议是影响我们合同结算效率的关键。

结算，是动态成本转为固化成本的关键，过程中矛盾也需要发现解决，合同中的坑也要填上。所以，争议解决是关键。

我的经验是，需要尽早地和承建单位沟通，将所有的争议先摊牌，然后分类处理，对于不合理的坚决驳回，不要给对方幻想的空间；对于模棱两可的，早做请示。

@魏倩：施工过程的影像资料、会议纪要、图纸会审记录、施工日志等的收集整理到位对结算争议的解决帮助也很大。

@陶然：在处理争议问题的时候，对于合同约定不明、定额约定模糊的情况，要从公司整体出发，权衡每一个决策会给后续合同带来的量价影响，给每一个项目带来的成本增减量。特别是涉及面较广，影响金额较大的争议问题。

定额争议，例如，山东定额，措施费开口合同的垂直运输系数（剪力墙结构是否属于全现浇的问题），依附斜道定额套用，地下暗室定额套用、外墙脚手架、马凳钢筋及其他措施钢筋等，应形成公司层面对于争议的通常处理方式，在与施工单位博弈过程中，各个击破，最终实现统一的处理办法。最重要的是，减少费率合同的数量，或者先减少措施费开口费率合同的数量。同时寻找其他优化的招标载体，实现快速定标。

@肖志斌：争议项处理的前提为无争议部分已全部签字确认，从而最后根据合约解决争议（合约中需明确常规争议解决方式），但往往存在合同外事项、漏洞或条款不合理部分，导致施工方通过各种方式（如反馈亏损大）列为争议迟迟不签字。那么，结算负责人需准备好充足资料准备联合项目总及上级领导开会快速推荐结算工作。

@Sunday：不同的发包形式（费率合同开口、模拟清单、总价包干），结算方式大相径庭，结算关注点也各不相同。

以笔者公司的总价包干方式为例，结算款=合同价+变更签证+材料调差+未施工项+合同奖罚。之后，要细化关注合约对此的相关解析条例，尤其是对于相关容易引起争议的条款（风险转移、条款矛盾、违约成本过高），需要征询领导意见，与施工方进行洽商，切忌因争议项导致结算搁置。

@小管：在结算中必须要充分考虑施工界面的划分，不能重复结算。具体到每个工程而言，遵循求同存异的原则，先把实体工程量双方对好，有争议的地方可以先搁置一下，不要过分纠结。在形成初步结果的情况下，双方通过协调会、咨询造价站等方式逐步缩小分歧。

值得注意的是，双方在合同条款上的争议需要充分考虑实际施工状况、法律背景、工程实践等因素，做到有理有节的处理，在为公司争取利益最大化的情况下，不要激化矛盾。

对于材料定价、清单计价、人工工资等原则性问题，一是合同有约束，而是国家规范有要求，这些方面是和施工单位没有太多的让步余地的。

在结算的谈判阶段，要充分的研读合同、招投标文件的约定、设计文件的版本的不同、技术参数的差异，对施工方提出的问题要有充分的准备、预案，公司内部也要充分讨论，形成不同的方案。在谈判时尽量一个人主导，其余人少发言的状态，避免出现不同的声音被施工方抓住漏洞。

节奏的把握上尽量不要陷入僵局，如果已经形成，双方可以先歇会，回去讨论以后再谈，这个就涉及到谈判的策略问题了。如果施工方急于结算，那么可以利用这点要其有较大的让步，如果施工方不急于结算，那么可以适当的和其周旋，磨掉他的锐气，使局面有利于公司。

所以，具体节奏的把握还是要看公司内部对于合同条款、法律条款、结算阶段、对手的诉求和心理状态、双方信息的不对称性来制定不同的策略，把节奏掌握在自己手里。

@WYP：还有一点，就是结算审核过程中的现场排查。施工单位是否按照图纸内的做法做了，工程量是否按照图纸全部完成。如果过程中发生变更，尤其是负值，未及时签批，或者是施工单位偷工减料。这都是成本结算审核人员应该注意的。比如总包，景观，装饰等等。

@猴子派来的逗逼：履约中除了关注合同条款以外，还要随时了解总包资金支付情况。

总包结算不但要关注合同面上的内容，还要平时积累总包自身管理的过程信息，关注总包方的资金支付习惯，并尽可能了解总包与分包的合作方式，在结算时做到知己知彼，自如应对。

@冬菇：关于失控状态的结算，我还是比较有感触的。我觉得既然已经失控，也不用太灰心，关键还是找出问题和主动寻求解决办法，主动寻求合作和帮助是很重要的。

比如界面划分模糊、隐蔽工程的实施情况的问题，需要寻求项目现场管理人员帮助确认完善工作联系单；变更、签证、整改类的问题需要联动设计院、技术部确定可行性和可计算的方案细节并结合现场实际施工给予结算；其余容易出现的争议问题就更要主动去寻求能够支撑的结算依据。

根本还是作为结算人员的心态问题，不能认为这是乙方单方面的诉求而坐等，恶化矛盾拖延解决。