结算复盘关
@尘飞：结算成果后评价也比较重要，对签证、增加费用进行分析，梳理：无效成本及其预控措施、超出目标成本的有效溢价及其预控措施，并将这些措施运用在后续工程。
@无知先生YF：结合我们公司的现状，结算的“道”难的原因之一：经验不能复制，教训总在重演。
@湖中芦苇：结算，个人从业经历谈谈感想：
复盘各项指标信息，结算完成后结合各项敏感指标统计快速测算复核依据，形成对应数据库指标，核查合同款项、图纸变更率、争议解决办法等。
【问题】经验不能复制，教训总在重演。
【原因】过去的这20年，房地产市场太好，多数房地产企业在提升管理水平上的动力远不及多拿地、快周转，自然地忽视了后评估乃至知识管理。
（1）房地产市场太好、管理价值被弱化的是后评估难以落地的外在因素。在后评估的操作环节，由于挣钱太容易而让管理价值被弱化，后评估被忽视；在后评估的应用环节，不应用的情况打击了后评估的积极性，让其逐渐流于形式化。
（2）企业不重视，组织安排错位，是后评估流于形式的内在原因。成本管理节奏快，过程中难以及时总结，完工后仅有成员也无力完成后评估；后评估的过程中可能会厘清责任，让大家的主观意愿不高，或者避重就轻；加之项目公司对后评估无收益、无动力。
【对策】从成本案例做起，从个人经验教训总结做起，积累经验教训，反馈攻下结算策划关。
将结算与目标成本值进行对比，以评估该项目成本管理工作的得失。将结算定稿资料数据采集、加工、进一步分析，建立实用性极强的成本数据库。
结算完成就能编制成本管理后评估报告，须侧重于以下信息：归纳出成本管理工作中存在的问题、教训、经验。特别是出于管理漏洞而产生的无效成本、反效成本，进一步提升全员全面成本管理的有效性、时效性，提出系统改进措施和建议。
万科《成本工程师手册》：在总包结算完成后三个月内完成结算总结。从成本维度客观分析项目在成本管理上的经验、教训，指导后期项目开发。
龙湖《预结算管理细则》：通过预结算成果文件及时回顾项目动态成本；通过预结算及时准确积累工程实施后的实际造价数据，形成集团历史成本库，支持新 项目成本测算、提高合同签订金额的准确性、推进合同顺利执行、减少结算争议。
（1）组织成本人员整理成本案例，建设成本案例库。成本案例，是对我们在项目成本管理中的某个具体事件进行的系统性整理、分析、总结。通过对成本案例的整理，一方面可以培养成本人员对工作经历进行总结、对成本制度进行审视的能力，提高成本人员的专业能力、综合判断能力和思维逻辑能力。另一方面也可成为培训的教材，使专业或非专业人员对成本管理有更为生动、深刻的理解，起到推广榜样、警醒来者的作用。
（2）鼓励成本人员总结和分享结算中的心得体会。项目结算的经验教训总结依靠每一个参与者把心得体会说出来、写下来。
@陈观明：（乙方角度）
前：量价复核、细研合同和图纸等资料；
中：过程管理包括洽商、变更及签证等项目的造价确认，最主要是保证资料的完整性，不管是业主还是财审，对资料的完整性和合理性的要求是很高的；
后：主要看公司的决算策略，方式很多，根据不同业主选择合适的策略。
@丸 子：（甲方角度）
前：招标阶段拟规避结算纠纷点，减少风险源；
中：施工过程中重视资料收集，规范处理变更签证；
后：结算阶段量价结合，充分把控计价、取费规则和技巧。
@自律：在高周转的时代，工程现场管理肯定有一部分程序要走非常规路线，注定成本和工程需要协同应变。只靠一个部门的努力是做不好结算，只靠一个公司的努力也是做不好结算。
@大圆：我们公司现在就提出这个课题——如何提高结算效率？要求在项目交房后2个月完成所有总分包工程结算审计工作。
那么，从设计端口、工程管理端口、成本内部管理都要做一次梳理和提效。重点需要做到：
①设计标准化；
②工程指示单下发及时性，竣工图与工程现场图实相符，部品部件与报价一致；
③成本做好合约规划统一，过程预算总价包干，变更签证一单一结；
④施工单位的配合。
我觉得这四点并发就能做到真正的结算提效。
@昭昭细水长流：
如果把结算工作当成一个局，要破解这个局的关键点，在于识破这个局，识破它，才能破解它。 一般效率低下的结算都陷在一个局里恶性循环： 没有计划—资料乱—效率低下—没有计划。
看了大家对结算的苦恼和献言献策，结合《跃迁》的破局思维，套用破局公式的一点感想——结算系统里面两大元素：发包人和承包人，发包人和承包人两大元素之间的结算关系好坏取决于7大因素：合同约定、公司规定、财务状况、工程进度、人员配备、供应商类别、合同金额。
双方的7大因素是否良性发展影响了双方的结算工作能否良好的开展下去，实现结算这个系统的功能。
①合同约定：要在合约规划时做好结算计划；
②公司规定：要有良好的制度支撑各部门的协作，才能做好结算。考核制度，将结算计划细化到部门，个人，与奖金挂钩，一定程度推动结算的主动开展；
③财务状况：不能作为影响结算工作开展的因素，只有资金链影响到何时付款；
④工程进度：根据各分项工程之间的关系安排好各分项工程的结算时间；
⑤人员配备：工程建设过程中应及时做好各种资料收集，整理，存档，避免因人员流动带来的资料缺失，影响到整体结算效率；
⑥供应商类别：选择好的供应商，对方的7大因素往良性发展，必然会推动整体结算工作的顺利开展；
⑦合同金额：根据合同金额大小，做好计划，大金额的周期长，配备人员多，应提早做好准备。改变关系才能改变功能。
@安静^_^：作为大公司，系统管理-标准模板是个大支撑，靠个人推进一些环节是空话，把工作做成一个闭环才是一个完整的体系。
公司的体系管理+部门的系统管理+个人的业务水平，才有可能把结算尽可能做好 。
@安静：分享一下我们公司的经验，从下面六个方面提高结算效率：
①前期项目结算争议记录好，在后期合同中加强完善相关约定（如计算规则、清单描述）——减少结算扯皮；
②多个单体工程指标横向对比找出差异重点分析——迅速找出问题，提高结算精准度；
③建立已完结算指标库（造价、消耗量）——通过指标对比分析快速找出异动项；
④咨询单位独立出具结算后再移交结算上报稿——避免咨询单位偷懒；
⑤严控竣工后超合同付款——从支付角度督促施工单位积极办理结算；
⑥我们单位的特色：召开结算定案会，经办工程师公开汇报结算审核情况——内部管理实现结算透明度。
@T：结算工作从项目一开始就已经同步开工了——合约策划—过程管控—完工结算。做好每个环节，最终的收尾自然高效。相反，哪个环节偷了懒都将影响到下一环节，并在最后结算阶段反映。因为欠下的债，始终是要还的。
@刘祥川：关于结算的几点思考
1、结算是每个成本造价人无法规避的工作，关系到整个项目的运营，更直接关系我们的绩效或考核，是项目管控中最为重要的一环（成本角度解读）；
2、总结自身的工作经验，有几点想分享一下：
（1）如果把结算工作作为一个项目来管控，起点为合同签署，终点为双方就结算达成一致（盖章完成）。管控的重点在于合约规划（从方案到合约），难点在于施工过程中的管控，如中期结算，签证变更的结算（一单一结）；
（2）结算工作离不开具体的项目，离不了参建各方。结算问题的制造者，“麻烦”创造者，索赔争议点均从中而来，预想解决其中的问题，还是得回归到项目的利益相关方，参建的各方代表中去。因为各方代表利益出发点不同、在项目中的诉求不同、对合同的理解不同、对项目进度的紧迫度不同、对其他合作方的支持配合不同等，导致了各类问题的产生、各类费用的产生、各类争议的产生、各类索赔事项的产生，如不能及时解决或消化，小问题会逐步积压成大问题，人为设置了结算障碍，导致结算难、结算慢、结算不易结；
（3）结算需要仪式感，每一个阶段都需要。
在进场后，即需要对总分包单位进行合同交底、签证变更制度宣贯、结算要求培训，做到以终为始，起点就把结算的思路贯彻下去，按结算要求把图纸、过控资料、结算资料逐一整理、归纳，做到收集有序、准确合规、随时可查；
在管控过程中，不定期宣贯及培训，特别从新单位入场、现场重难点问题解决、重大工程节点等时间点，加强或强化对总分包项目管理人员、、商务人员的宣贯、培训或考评，将签证变更一单一结宣贯到每个参建方；
临近竣工验收时，召开结算启动会，要求所有参建单位（有结算要求的）均参加，总结项目过控中的问题，提出项目结算的具体要求；
结算审核完成，组织结算审核情况汇报。
（4）结算需要“看人下菜”。
小至一个工程（招采）的结算，大至整个项目的结算，是由不同建设阶段、不等金额大小、不同参建各方的结算任务组成、在结算工作中需要区别对待。
对于采购类的材设合同，一般为总价包干或按供货量按实结算，供货完成即可办理结算；
分包工程需单项验收完成，符合合同要求后，按合同流程办理结算；
涉及垄断类的供水（热）、燃气、供电、有线电视等，一般为包干合同，一般在关键指标（如规划面积、户数等）不涉及变动，总价一般变化不大，可以优先解决；
总包结算，涉及金额大、工期长、签证变更数量多、需要逐步解决，最后汇总成一个完整的结算。
