结算策划关
问题
所有在结算中遇到的问题，首先都应归结于结算之前考虑不周全、没有考虑结算时的痛苦。
“我们不怕累，也不怕难，我们就怕算得身心疲惫了前面还看不到头！”——这其中的苦就苦在没有方向。
在结算前，在合同形成前，就有一个清晰的、与项目目标成本相统一、与项目管理规划相协调的结算策划，这是最理想的状态。目前，我们面对的现状是普遍有结算计划（侧重于时间安排）、少有结算策划（系统性考虑、关注总体的目标与思路）。
因而，在这样现状之下，我们发现在谈及结算问题时，几乎是想说哪个环节有问题就可以说哪个环节有问题。尽管绝大多数问题不是造价专业上的问题，但结算做不完就成了我们的问题。——这是所有工程造价管理人心中的隐痛。
@自律：在快周转的时代，工程的现场管理肯定有一部分程序要走非常规路线，注定成本和工程要协同应变。一个部门的努力是做不好结算的，一个公司的努力也是做不好结算的。
@自律：结算难的原因之一是标准化不够：产品标准化不够，合约标准化不够，成本标准化不够。
@无知先生YF：结合我们公司的现状，结算的“道”难在：
1.务于项目管理的合同管理，往往撂挑子，促进关系变成矛盾关系；契约精神为负值；
2.开端不专业，过程极混乱；
3.双方一次性博弈思维根深蒂固，忽悠一个是一个。
工程结算中的问题名目繁多、原因也极复杂。要提高结算效率，就要梳理问题、针对措施，有计划和有步骤地一点一点减少问题的数量、增强可控性。
@我叫二十三请多指：谋定而后动 过程监控 秋后结账 证据确凿 有理有据。
右图是地产成本圈2018年9月27日在公众号的调研结果：
22%的地产公司同时做过《结算策划》、《结算计划》；
27%的承包商做过《结算策划》。
在赵丰老师的专著《成本管理作业指导书》中P199页有这样一句话：结算审核人应注意把握结算审核的策略和节奏。我理解这句话的意思有两层：
一、结算责任人应注意为结算管理制定策略，便于把握节奏，服从项目和公司大局；
二、结算经办人应注意按既定的结算策略跟进。策略、节奏，这应作为结算策划的主要内容。
原因
对策
结算策划，都策划什么？什么时间做？怎么做？谁来做？
知已知彼、百战不殆。所谓买家没有卖家精，在结算策划这件事情上，乙方比甲方更重视，这是甲方需要了解的情况，更是甲方需要学习的地方。
@王建：作为一个施工单位成本人，我们公司结算策划大体上分三部：
① 结算目标(结算金额达到项目前期策划目标利润率)；
② 结算方法(与甲方的签证和变更的梳理，尽量抓大放小；与同期其他施工单位的互相索赔的洽谈，达到相互抵消，友好协商的结果)；
③ 结算回顾(项目的成本分析，找到施工过程中的亮点和不足之处)
@^_^：对施工单位而言，结算策划就比较重要了。
在施工内容已经完成情况下，如何向甲方要工程款，如何把可给可不给的费用转化为确定可以给的费用，如何公关甲方关键领导，在前期工作痕迹缺失情况下，如何补支撑依据等。
@浙颦：我们施工总包单位会有结算策划的，当然也有自己的结算计划。
比如竣工前多久开始编制结算书，多久报送，多久初审完成等等，但是结算计划不如变化快，最终节奏还是掌握在地产开发商手中！
@han：
先期策划结算重点、难点以及博弈点，熟悉好自己手里的牌，预测对方要出的牌，谈判筹码提前准备，不做无准备的战争。
@pf：我们每个项目都做结算策划，在进场后就做前期策划，然后中期调整，后期完善，动态的进行控制。
并且，有完整的结算策划模板。针对合同分析出有利条款和不利条款，制定柤应措施；结合工程特点和施工方案进行专项策划，例如高大模板、钢结构吊装、履带吊行走道路等；策划项分为业务和行政两方面，并具体有责任人……
下面是一家承包商的《结算策划书》说明：
结算策划，建议纳入项目管理大纲或合约规划中提前考虑并编制，结算策划与合约规划在内容上一一对应、相辅相承，在时间上结算策划应与合约规划相互校核、同时完成。
因而，结算策划绝不是成本部一个部门的事。至少是项目管理团队共同协商拟定，总部核准。
结算策划，是制定结算计划的依据，至少要确定三个内容：结算策略、结算节奏、结算计划。结算策略，这里指项目总体的结算策划，告诉我们项目结算工作的总体思路和方案；而结算节奏，则告诉我们谁先谁后、力求张弛有度；结算计划，即是各个合同的预计结算时间的初步安排。
@范：结算计划就是时间节点；结算策划区分两级：项目总体、单项策划。
@枫尛乂傷：
策划，对整个建筑工程项目的把控；
计划，对建筑项目的单项实施。
从策划到计划等同于从整理到局部。
@冬菇：个人觉得有两个理解：
① 广义的理解，结算计划是结算策划的其中一个环节，结算策划是一个很完整的成本管理内容，从项目前期策划、启动阶段结算策划就开始了，毕竟开发品种、产品组合、招标计划、合同签订、过程监控等都决定着项目结算工作是否能顺利开展，而等到合同签订，具体的结算计划就已经成型了；
② 狭义的理解，（单项合同的）结算策划是结算计划的具体工作铺排，当一个项目启动，随着建设的进度合同增加就会产生竣工结算，必须要有一个明确的结算计划，才能及时调动人力物力进行工作铺排，为了完成这个结算计划而做的一系列工作谓之结算策划。
@陈观明：提前做准备的思维，这个应该值得推广。不管是对承包商或者建设方都能做到心里有底。
@车可：关键是做好结算策划。
①先易后难，先材料后施工，先分包再总包；
②创新结算思维，招标阶段考虑结算条件的设置；
③施工过程中多了解现场，搜寻、保存反索赔依据；
④设计变更签证过程及时确认：完成情况、变更前状况；
⑤结算前现场查验设计要求规格及合同品牌，促进结算金额确定。
@演员：结算筹划与一个项目的体系息息相关，不是简单的为了完成结算而制定的目标，而是从项目初期中期后期一步步形成的。
初期：项目商业计划书中就应该有结算筹划启动版，毕竟一个成熟的地产商是有一帮固定的合作伙伴，可通过合作伙伴的具体情况进行合理编排。通过前期的单位洽商合同签订埋下结算伏笔，通过项目当期的具体情况而进行分析形成合同条款，规避风险走向，包括财务策划，营销趋势，施工管控等。
中期：进行现场取证验证与结算初期筹划的匹配度，及时纠偏，形成实施版本，留下痕迹。
后期：通过前中期的铺垫结合项目财务清算及资金配置进行控制，抓大放小的进行结算计划编制，结算实施过程中与各部门及时沟通，按月进行回顾筹划与计划的协调性，统一按需完成目标。
@閬の天…襾：我们会做一个结算预案，包含结算策划和结算计划，由项目部编制报公司审核执行！里面会涉及详细的策划过程、风险点及应对措施，还有项目涉及的成本数据，针对执行过程会根据计划进行追踪，调整！
@凤仙：先内部做结算计划（配合财务清算：大成本、小成本），包括结算工程、时间节点、精度要求、及重难点单位处理、预计突发事项；
后准备召开结算启动会，与会人员包括：生产条线人员、施工单位、监理等，将计划要求对内外告知，明确相关报送资料及要求；接下来就是内部审核或外部审核，谈判，最终数据上报。
结算是相对漫长的一个拉锯过程，是个数据总结的过程。
其实整个项目如果是自己从头跟下来的，结算相对轻松的；如果是中途或尾巴介入，现场管控又混乱不堪的，数据及书面证据保存过少，这个结算就是扯皮与拍桌子的过程。
@^_^：对开发商而言，一般都只会做结算计划，就足够了，在平时，一单一结，变更签证月清，金额都已经确定，结算时，仅需要在原合同金额基础上加上一单一结金额，或作合同约定的调整，如调差，罚款等。
结算策划一般只针对一些争议问题较大的合同，扯皮比较多的施工单位，应对策略，索赔，反索赔。
@木林森平静：虽然以前公司只做结算计划，但是个人认为还是有必要作结算策划的。尤其是对金额大的，未包干的，施工时间跨度长的工程，因为他们存在的矛盾会比较多，提前做策划，就能够提前做准备，避免手足无措的情况发生。个人认为策划主要关注点：
① 合同内容。合同是双方合作的依据，对责权利都有约定，一切问题脱离合同都难以谈妥。
② 履约情况。尊重事实，对合同中出现的争议点要提前了解，知道事情的整个经过，有一个客观的判断。
③ 合理安排工作节奏。为达成工作目标，合理安排工作计划，确定分阶段目标，分配足够资源，对可能出现的状况有什么解决办法等。
@take it easy：现公司有成本策划，我认为已经算是在项目前期对定位，成本策划等问题想的很清楚了。
但房地产公司最怕的还是结算问题，虽然可以开玩笑说，最后结算还不一定是不是你的事呢，但是过程中人员不停变更，超级影响过程中与承包单位证据痕迹的留存了。
结算绝对是大困难，特别是现在总包。
非常好奇结算策划是什么以及怎么做了。
感觉把关好到结算为止，才算成本人员到全套修行了。
@工程青蛙：结算策划个人认为应当在项目实施开始阶段就要做准备，作为管理人员应当对合同一定是掌握的最透彻，实施过程中很明确哪些是合同范围内，哪些不是合同范围内。
然后，保证各项签证资料的完整性及闭环的及时性。
最后，结算无非就是施工图预算+签证变更的资料整理手续罢了，更重要的还是在施工过程中的跟进。
@梦想未止步：我觉得结算策划应考虑以下内容：
① 结算资料收集整理情况（包括施工合同、设计变更、现场签证、索赔、其他合同价款调整资料），形成详细的台账（包括事项、开始时间、结束时间、签认时间、签认人、金额等）。
② 对工程造价指标、工程实物量、材料实际采购量、项目成本等进行分析，在确定项目成本的前提下，明确工程保底及争取的结算值。
③ 根据合同履约情况，制定合理、有针对性的结算策划，预测结算中会遇到的问题，安排对接、沟通机制。
④ 明确工程结算策划书的落实部门与责任人，保证结算工作的顺利进行。
⑤ 明确结算责任目标（包括责任时间、责任造价），与相关责任人员签订结算责任书，制定奖罚机制，调动结算人员积极性。
1.1 结算策略
所谓策略，是指在一个大的“过程”中进行的一系列行动/思考/选择。其关键是选择。如何选择？理应有一个基本原则，例如公平、合法、诚信等。
结算策略，一般会涉及到组织安排、时点安排、工作流程、争议处理等方案的选择。
注意事项：
（1）在选择时要考虑到与合约规划中选择的招标方案来匹配与之对应的结算方案。例如：费率招标，匹配的自然是最难的结算任务和最难的结算组织安排。（即：招标易、往往结算难）；
（2）注意一个公司，不同项目时间的协同，本期结算与邻期招标的统筹和照应，通过策划事先找好借力点。例如：一件争议较大的结算，如果与近期的一项较大标段的定标时间碰在一起，这个结算也许很容易就定下来了。（即：就结算谈结算，往往比较难）；
1.1.1 组织安排上，内部结算还是外委结算？
基本思想就是让专业人做专业事，谁做更好就让谁去做。
（1）结算工作量少，内部结算即可。如材料合同、小型工程合同、闭口包干且变更少的合同。
（2）结算工作量大，计量工作多，一般多用外委结算。如总包合同，特别是费率合同、模拟清单合同。在工程量计算、认价（尤其是定额方式下)，造价咨询公司比甲方更有优势算得准、算得快。
右图是地产成本圈2018年9月26日在公众号调研结果：
50%的地产公司是采用委托咨询公司做一审。
可以参考标杆企业的做法：
万科《工程预结算管理制度》：工程结算和实行总价包干的工程预算的编审应委托造价咨询机构进行，但如某工程的预算已委托了造价咨询机构进行编审、并签署了总价包干协议，则该工程的竣工结算可不再进行外委编审。
万科《工程预结算复核实施细则》：工程预结算复核工作以内部复核为主，对于非总价包干合同的总包工程可委托造价咨询公司进行复核。
1.1.2 时点安排上，完工结算还是中间结算？
基本思想是从事后结算向过程结算转变，不要等到最后算不清、闹纠纷。
@漂流瓶：结算不应该只是项目竣工后的事情，应该放在项目建设中，在图纸出完之后就可以进行图纸内结算，这样付款也没有风险，更能提前锁定主要的成本项；变更签证单月清或季清，可以根据实际情况进行。
（1）合同跨期比较短的，一般合同履行结束后一次结算，比如材料合同、小型专业分包合同、配套工程合同等。
（2）合同跨期比较长的，建议采取中间结算方案——过程中按形象进度或具备的条件进行中间结算、完工后一次结算。如总包合同可以分为：地下工程结算、主体结算、竣工结算三次；也可以分为施工图结算、变更结算、竣工结算三次。
右图是地产成本圈2018年9月26日在公众号调研结果：
65%的地产公司是采用完工后一次结算。
这种在过程中及时进行中间结算的方式可以减轻后期集中结算的工作量和压力，从而提高结算工作的均衡性、准确性，同时又可避免资料遗漏和人员异动风险。
1.1.3 工作流程上，一般流程还是简易流程？
一般情况下，不同类型的合同和承包商对应不同管理强度的工作流程。例如：水电气等配套工程的合同不宜按一般性工程合同处理。
龙湖《工程预结算管理细则》造价采购部经办的咨询服务类、材料设备类合同结算及其它职能负责的合同（注：包括设计合同、第三方质量检查合同等）可走简易结算流程。
1.1.4争议处理上，持续谈判、造价站调解、仲裁？
借鉴万科《工程结算、甲供材结算及尾款支付实施细则》，把结算争议分为一般性争议、原则性争议这两种不同影响程度的争议来分别对待。
处理主体划分为五级：部门经理、分管副总、公司总经理、造价站调解、仲裁委员会仲裁。
对于原则性争议，如果由公司总经理与施工单位共同协商后仍不能彻底消化分歧则与施工单位一同请造价管理站调解；或仲裁委员会仲裁。
万科《工程预结算管理办法》：发包单位、承包单位双方对建设工程施工合同执行过程中的工程价格争议，可通过双方协商、合同约定的办法、仲裁或向人民法院起诉的办法解决；在争议处理中，涉及工程价格鉴定的，由工程所在地工程造价管理机构或法院指定的具有相应资质的工程造价咨询机构办理。
1.2 结算节奏
工作卓有成效的关键在于保持对工作的节奏感。工作节奏的快与慢与工作完成质量好坏关系密切。工作能顺利完成，一般是有一种“快而稳”的节奏。
从逻辑上讲，结算策略是结算有节奏感的前提条件之一。
制定结算节奏时，不仅要考虑项目本身的情况，更要考虑区域、集团的情况，在符合大节奏的前提下策划好项目小节奏。
1.2.1张弛有度、快慢自如。
通过合理的安排，做到结算工作量基本均衡、工作强度适中、避免走入常规的误区——避免集中在完工后的一段时间内解决、导致短期内工作量剧增、压力山大，让生活幸福度急转直下。特别是要避免被集中在春节前、或竣工交房、开业等重大节点时要完成，让审核陷入被动局面、又因审核工作量剧增而让审核团队疲惫不堪、结算准确度无法保证、甚至失控。
@姜宜欢：我认为，公司规定影响结算计划、节奏控制，分甲方、乙方立场：
（1）作为施工单位，提前做好结算规划工作。从项目、成本、商务、采购、财务等各部门集结力量，汇聚公司相关资源，集中力量提前介入结算。结算工作逐级推进，分四步走，
第一步，全面整理资料；
第二步，双方初审；
第三步，双方确认；
张四步，有争议部分作为筹码进入最后的谈判。
（2）作为发包单位，采用合乎合同规定的原则。对于施工方提出的有纰漏的资料作为重点检查对象，以此为据控制结算时间。可以利用争议部分控制、调整结算节奏。
@小管：从我的实践经验来看，结算节奏一般是按标段、按完成的先后次序，以各施工单位的合同为依据进行工程结算。
节奏的把握上尽量不要陷入僵局，如果已经形成，双方可以先歇会，回去讨论以后再谈，这个就涉及到谈判的策略问题了。所以，具体节奏的把握还是要看公司内部对于合同条款、法律条款、结算阶段、对手的诉求和心理状态、双方信息的不对称性来制定不同的策略，把节奏掌握在自己手里。
1.2.2轻重缓急、谁先谁后？
（1）有明显逻辑关系的某些合同要遵循先后关系。
完工先后，先完工的先结，具备条件就结，不等不放不拖。
材料供应、施工合同，在具体专业工程上，有甲供材料的先结算甲供材料，再结算施工合同。
@泡泡龙：我们结算还存在甲供材控制不到位造成浪费或变更技术资料不完善，超出图纸预算数量引起的超领材料扣款扯皮时间很长，解决办法就是相关部门开专题会解决补充资料，只能延期完成结算了。
分包、总包，一般是先结分包、再结总包，避免分包对总包的索赔落在甲方身上。
（2）没有明显逻辑上的先后关系的合同要注意轻重缓急。
特别是要避免被绑架——在春节因素下，甲方往往只能牺牲成本来确保平安过年。因而，每一个项目都要提前采取措施避免在春节前积压过多的结算，例如：早计划－早催促（发文催促）－动态跟踪—乙方不报我先算、以防万一。
- 难易程度：一般容易的先结。变更多、争议大的后结，但并不是具备结算条件而不启动，而是在完成前期铺垫后等待时机，如多个项目一起谈判、结算，下一个标段中标前一起谈判。
- 金额大小：一般金额小的先结，速战速决，但不是说金额大的合同就先放下不管，而是可以先启动、先安排基础工作。
- 履约优劣：一般合作差的先结。
- 是否战略：一般非战略单位先结。
- 是否特殊：特殊单位（包括水电气等配套单位要优先办理，以便于竣工备案和交房手续）。万科《工程预结算管理办法》：为方便客户入住，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理。
@小管：从我的实践经验来看，结算节奏一般是按标段、按完成的先后次序，以各施工单位的合同为依据进行工程结算。
@ZSP：
1.结算是项目管理的一个重头部分，企业应在项目前期策划阶段就应预制定出结算时间节点，按预制定的时间节点进行结算，这样才能使项目的整体效益达到最大化。
2.结算节奏的控制应从整体的项目出发，从合同各方的角度出发，根据企业的性质和目前项目各方的企业状况来确定结算时间节点，不能一味的认为延后结算时间就是对甲方有利，项目只有结算完成了，才能进行转固和盖棺定论，否则后续的工作无法进行。
3.结算时间的提前或者延后可能会对各方都造成不利的局面，这应是项目管理、财务管理、成本管理等各部门共同参与制定的一个计划，不仅仅只是成本人员来进行控制时节。
1.2.3结算计划
结算计划，主要对每一个合同拟定结算时间。结算策划阶段，主要依据项目开发规划中的时间节点来编制，随着项目推进而持续完善。
万科《工程预结算管理办法》：预结算工作应根据项目总工期制定预结算编制计划，统筹安排，分清轻重缓急，做到早做、快审、准确。
@湖中芦苇：结算，个人从业经历谈谈感想：
根据项目全周期计划，预判即将要发生结算时间，将结算计划量化并拆分，预验收时间、分包预报资料时间、结算沟通、初审时间、复核时间、对量核价、争议谈判、二审复核、三审复核、资料归档.
@Thanksimple：结算策划真心没做过，只做过结算计划，一般排定招标计划后根据工期推算，对结算时间只有个大概的时间节点。后期，随着施工进度调整结算的时间，预排出结算计划，但施工过程中要及时做好联系单、扣款单等的处理及台账、现场实际情况、影像资料等，为结算做准备。
总体来说，结算计划是一个贯穿施工的过程。
@昭昭细水长流：
效率低下的结算都陷在一个恶性循环里：没有计划—资料乱—效率低下—没有计划。
①合同约定：要在合约规划时做好结算计划；
②公司规定：通过考核制度，将结算计划细化到部门；
③财务状况：不能作为影响结算工作开展的因素，只有资金链影响到何时付款；
④工程进度：根据各分项工程之间的关系安排好各分项工程的结算时间；
⑤人员配备：避免因人员流动带来的资料缺失，影响到整体结算效率；
⑥合同金额：根据合同金额大小，做好计划，大金额的周期长，配备人员多，应提早做好准备。改变关系才能改变功能。
小结
